Der „Achtsamkeitsschwindel“

Management-Mindfulness als heuchlerische Fahrt im Windschatten einer kraftvollen Begrifflichkeit? Möglicherweise recht kurzsichtig: denn es zeichnet sich ab, dass es sich dabei um einen Game-Changer in den sich wandelnden Umfeldern für Menschen, Unternehmen und Organisationen handelt.

Prof. Dr. André Reichel, Professor für Critical Management & Sustainable Development an der Karlshochschule International University schreibt dieser Tage in einem Kommentar für das Zukunftsinstitut über Achtsamkeit als Management-Philosophie, Trittbrettfahrer und die Verankerung dieser Grundhaltung in der Organisationskultur.  –> zum Artikel

Von interessanten Auswüchsen ist hier die Rede. Achtsamkeit als eine Methode zur Produktivitäts- und Effizienzsteigerung. Das kann auf Sicht nicht gut gehen. Denn der Mitarbeiter ist Mensch und als solcher wird er diesem Betrug am Terminus und an sich selbst früher oder später auf die Schliche kommen. Damit ist dann wohl mehr angerichtet als man vielleicht kurzfristig Nutzen ziehen konnte. Glaubwürdigkeit und Vertrauen sind zumindest angeknackst oder gar erschüttert.

Wenn ich eingangs von der Verankerung von Achtsamkeit als Grundhaltung in der Unternehmens- oder Organisationskultur gesprochen habe, so hat eben diese Haltung aus Überzeugung vom/von den Gründer(n) bzw. Eigentümer(n) auszugehen. Das bedeutet, dass die grundlegenden Überzeugungen in Bezug auf Unternehmenszweck, Strukturen, Prozesse, Strategie und typische MitarbeiterInnen einerseits und organisationale Prozesse wie die Art der Arbeitserledigung, der Umgang mit Menschen, Anpassung, Veränderung oder organisationales Lernen auf der anderen Seite dahingehend geprägt sein müssen und so auf die Gemeinschaft wirken, dass sie zu grundlegenden kollektiven Überzeugungen werden. In weiterer Folge entsteht dann ein Regel- und Entwicklungskreis, bei dem sich in Form von Feedbackschleifen organisationsstrategische Aspekte auf der einen Seite und das gelebte Verhalten in der Organisation andererseits verstärken bzw. verändern. Es findet also Transformation statt. Und das ist gut so: denn Stilstand wäre Rückschritt.

Idealerweise institutionalisiert man achtsames Verhalten und das entsprechende Wertemuster bei der Gründung eines Unternehmens oder einer Organisation. Wenn man sich entscheidet, einen partiellen oder generellen Kulturwechsel einzuleiten, macht es Sinn, jemanden mit der Umsetzung dieser Veränderungen zu betrauen. Vor allem aber muss das Verhalten der Führungskräfte im Hinblick auf die neuen grundlegenden Überzeugungen kritisch überprüft und gegebenenfalls angepasst bzw. verändert werden. Sie sind die Repräsentanten und die Multiplikatoren der Organisationskultur.

Die US-amerikanische Brandschutzorganisation bemüht sich seit Jahrzehnten, die Elemente der Achtsamkeit kontinuierlich in ihre Daily-Work einzubinden. In einem Bericht über das Sicherheitsbewusstsein von BrandbekämpferInnen aus dem Jahr 1998 ist folgender Kommentar zur Transformation von Kultur zu finden:

„Der Prozess des Kulturwandels hat zwei Seiten. Eine Seite ist das ‚Bottom-up‘-Phänomen, dass viele Veränderungen durch diejenigen Menschen bewirkt werden, die die praktische Arbeit tun. Die andere Seite ist die ‚Top-Down‘-Realität, dass Veränderungen in der Betriebsführung häufig durch Anweisungen oder Sanktionen des Topmanagements zu Stande kommen. Beide Seiten sind sehr wichtig […] Eine Veränderung der Organisationskultur erfordert ein Engagement auf allen Organisationsstufen […] Kultureller Wandel wird nicht durch eine magische Kugel oder Direktive bewirkt. Die Kultur wird vielmehr durch eine Reihe von kleinen Schritten verändert, die von den führenden MitarbeiterInnen aller Ebenen unternommen werden müssen. Sie müssen die Initiative ergreifen und vorangehen. Führung ist sichtbares Verhalten […] Entscheidend sind Taten, nicht Worte […] Um die Art der Betriebsführung zu verändern, müssen MitarbeiterInnen aller Ebenen durch persönliches Beispiel führen und durch ihr sichtbares Handeln demonstrieren, wie man die Sicherheit und Zuverlässigkeit der einzelnen Aktivitäten durch neue Ansätze erhöhen kann […] Das erfordert, dass wir die Verantwortlichkeit auf allen Ebenen der Organisation stärken – von den Brandbekämpfern über die Löschtruppführer und Einsatzleiter bis ganz nach oben.“

Noch einmal möchte ich meine Empfehlung bekräftigen, sich an HROs (High-Reliability-Organizations) zu orientieren – nicht weil sie alles richtig machen, sondern weil sie kontinuierlich bemüht sind, herauszufinden, wie man es richtig macht.

Quellen:
Sackmann, Sonja, „Erfolgsfaktor Unternehmenskultur“, ISBN-13: 978-3-322-82624-4
Weick, Karl, Sutcliffe, Kathleen, „Das Unerwartete managen“, ISBN 978-3-7910-2968-9
www.zukunftsinstitut.de